HR和劳动者最常遇到劳动法、违约金、赔偿金等15个方面问题（一）

【导读】全能HR必备常识：《HR最常遇到的350个问题大全》涵盖劳动法、招聘、HR职业规划、绩效考核、薪资结构、劳务派遣、经济补偿金、违约金、赔偿金、劳动争议处理、入职离职风险等15个方面的疑难问题以及解答，是HR工作中的必备手册！因字数限制，分两篇文章！

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全能HR必备常识：

《HR最常遇到的350个问题大全》

1、企业在保障员工的利益怎么样能够节省社保这部分支出？

支招：社保是国家从法律上严格要求企业缴纳的，是不能取消或减少购买的

2、超市员工入职要收取200元押金，这是符合劳动合同法的吗？

支招：这个是明显违法的，根据《劳动合同法》第九规定：用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。

3、公司对新员工入职提出了5天的岗前培训期，只有岗前培训合格的，方可入司签订劳动合同，那这培训期间算上班时间吗？是所谓的事实劳动关系吗？

支招：入职之日起，即存在劳动关系。培训当然属于上班时间，应该给付。

4、请假期间社会保险由员工个人全额负担吗？

支招：只要存在事实劳动关系，企业就应该承担本身所需要承担的那部分社保费用。如果员工长期请假，造成其工资已不能够支付当月社保、公积金和个人所得税等等个人需要承担的部分费用时，单位可以要求员工补回相关差额部分。

5、仲裁时间不是劳动争议时开始算的吗？

支招：仲裁时效有2个，一个是普通时效，从知道权利被侵害之日其计算，另一个是特殊殊效，从双方"结束"劳动关系之日起计算，双倍工资现在司法实务界已经达成共识，属于惩罚性的规定，并不属于工资报酬，故使用普通时效，从应签未签劳动合同之日起往后计算1年

6、上班试用第一天是否就应该签订劳动合同了？ 如果不签，口头约定试用期一个月，没有双方的书面约定，过完试用期没几天员工就辞职了，也没有转正的任何书面审批，过完试用期的几天如果公司以不符合转正条件是否合适？如果员工以不签劳动合同投诉，劳动稽查部门会怎么处理?

支招：1.合同允许在入职一个月内签订；2.一切口头的约定都没有任何的意义；3.如果未签订合同，无论是上述的何种原因离开单位，员工都可以在有效期内主张2倍工资

7、该如何保证员工所提供的住址的准确性呢？

支招：在入职信息表上，明确如果填写的联系电话、联系地址等发生变更，员工应主动书面告知公司

8、员工入职第三天出现工伤，未与签订劳动合同，工伤未被评定工伤级别，应如何赔偿？

支招：在规定时间内申请工伤认定，在其医疗期结束，申请伤残鉴定，然后根据伤残等级依照国家规定赔付。医疗期间根据国家规定支付其工伤期间的工资。

9、公司要上市,员工买的社保不是按实际工资购买的,而是按所在地最低工资标准购买的,会不会有影响? .

支招：《劳动合同法》和《社保法》都有明确的规定，员工的社保必须以实际工资总额（严格意义上讲包括基本工资+绩效工资+加班工资+奖金等部分）为基数进行购买。但最低不得低于当地社会平均工资标准，最高不超过当地社会平均工资的3倍。

10、 退休返聘的人员属于特殊劳动关系吗，对此种员工需要签劳动合同吗，还有工资方面该怎么支付？

退休返聘属于劳务关系，签订劳务协议就可以了。工资待遇方面双方协商一致即可，不受到最低工资线等的限制。

11、管理人员不擅长管理，我作为HR，可以为管理人员做些什么？

支招：一方面加强对管理人员的培训，包括公司文化、产品、市场，管理技能技巧、个人专业素养等等多方面；另一方面，坚定不移地实行能上能下的干部任用机制。

12、 请问老师，分公司刚成立半年时间，就准备撤掉，中途因各种原因未与员工签劳动合同，请问怎么补救？

支招：严格从法律意义上讲，超过一个月未与员工签订劳动合同都是严重违法的，也存在极大的风险。如果从解决的角度讲，建议做好员工的思想工作，必要时给予一定的经济补偿。

13、暑期实习的话是否也需要为其参加商业保险呢？

支招：商业保险并非强制性的，公司可以为其购买，但不是强制性的

14、竞业协议和保密协议有什么本质的区别呢？

支招：1、调整法律不一样：竞业限制主要由当事人之间意思自治，受劳动法和民法调整；保密协议不但受劳动法、民法调整，还受刑法的规范与调整；2、法律后果不一样：前者违反主要是违约金的赔偿；后者违反的可能会承担民事甚至刑事责任；3、受法律约束程度不一样：前者以有效的书面协议为约束前提；后者则有法律的强制性规定约束；4、遵守的内容不一样（这个现在实务界有不同观点，有认为竞业限制也必须是涉密人员）：前者是约束员工不去竞争对手工作；后者是约束员工不泄露知晓的商业秘密；5、遵守的对价不一样：前者需要支付竞业限制补偿费；而后者严格意义上可以不支付任何费用。

15、离职需要注意什么问题？

支招：1、员工提前30天提出离职申请，期满后办理离职手续，结算工资及其他费用；2、离职后，根据有关规定，尽快停缴社保和住房公积金，办理档案关系转出；3、岗位特殊的，约定竞业限制。

16、员工入职多久单位才可帮其办理社医保？

支招：入职15日内

17、 员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？ 在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？

支招：这个问题要分成几种时间段来回答：1、入职30天内，员工不肯签订劳动合同的，公司可以解除劳动关系，不用支付经济补偿金；2、超过30天后不满1年的，员工不肯签订劳动合，公司可以解除劳动关系，需要支付经济补偿金；3、超过一年的，视为双方已经签订无固定期限劳动合同，公司不能单方解除劳动合同。

二、合同续签订，法律没有规定要求提前30天告知员工，双方有约定或者公司有规定依约定或者规定执行；如果超过期限没有续签订，在前合同期满后30天内补签订。

18、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？

支招：situation、target、action、result。情景、目标、行动、结果

19、 公司三个月后签合同办理保险，在试用期第二个月发现员工不合适，想解聘，公司需要如何赔偿？.

支招：尽快在第二个月内中止劳动合同，这样补发一个月的工资，补缴对应月份的社保。

20、 我们公司是新员工入职后一个月内办理意外险，如果在办理保险前出险如何处理？如果规避公司风险？

支招：社会保险属于社会法的调整范围，商业保险属经济法中保险法的调整，公司可以灵活设置，关键在于商业保险合同的约定，个人认为完全可以和保险公司商量解决这个问题，投保、保险范围和理赔的条件等等。

21、招聘中怎样防范就业歧视的风险？

支招：比如不得在招聘广告中写明宗教、信仰、地域、血型、星座等等方面的限制

22、 我们公司2010年有个员工带薪脱产读博士，学习期满去的博士学历学位后公司与其签订了10年服务协议，公司为其报销的在校期间的学费（有学校出具的学费发票），同时安排到生产技术部门待遇临时按主管岗位并与2011年提拔他到副处长岗位，2012年本人提出要办工作调动，同时他联系了一家学校，因为当时他和公司签订了无固定期限劳动合同和十年服务年限协议书（协议书上明确写明如本人提出工作调动、离职需要补偿公司为其支付的培训费、工资等相关费用），依据以上规定我公司要求其补偿公司为其支付的培训费，培训费的算法是公司支付的培训费减去（培训费除以服务年限除以12个月乘以已经服务的月份），我现在想咨询的：1、他是否应该补偿公司为其支付的培训费？2、他支付的费用是叫补偿金还是叫赔偿金？3、我们计算补偿金或者叫赔偿金的算法是否合理合法？4、向这种情况我们的整个工作流程是否合法合理？5、如果我们公司还有这种带薪学习的情况我们如何规避风险？如何操作合法合理？

支招：关于您遇到的问题，我感觉您们已经考虑的非常全面了。该员工属于明显违约，应该补偿相应的培训费用，这个费用叫违约金或许更准确一些；你们的大致流程也是很完善的，培训违约金的计算可以这样操作。针对今后工作中的风险规避，可以多参照相关法律条款，做到事前预防、事中控制、事后补救，同时注意一下各个细节的部分（具体的较多较为繁琐，在这里就不再累述），就不会出现太大的问题了。

23、 赔偿金与补偿金在什么样的情况下运用，它们两个的区别和应用的范围和应用的方法能解释一下吗？

支招：支付补偿金的条件较为简单，强调的是向劳动者倾斜。赔偿的条件较为严格，强调的是过错责任。

经济补偿金是指符合《劳动合同法》第46条规定条件之一的情形下，公司依照第47条的标准支付的一个法律意义上补偿性质的数额，可以说针对的是合法的结束的劳动关系；而所谓的双倍赔偿金，从单纯的数学意义上说，就是双倍的经济补偿金，但支持的依据是公司没有法定的理由结束劳动关系，带有法律对公司违法行为的一个惩罚惩戒性质，故称之为赔偿金。

24、关于新员工招聘如何规避风险 ？2、如果我们公司的名称进行了变更请问职工的劳动合同还用重新签订吗？ 3、关于控股子公司职工的劳动合同是与集团公司签订还是与子公司签订？如果与子公司签订有什么利和弊？与集团公司签订有什么利弊？

支招：1、单从招聘来讲，招聘启事的拟定比较重要。根据工作岗位分析来确定录用条件，同时应明确、具体，可以衡量。

2、公司的名称的变更不影响劳动合同的履行。

3、该与哪个公司签订，是根据公司的经营战略来的。法律强调的是事实上的劳动关系。

25、 我们控股子公司是由好几家公司构成的人员也是分别与原来几家公司签订的，现在整合成一家公司后职工还没有签订新的合同，想咨询专家1、他们的劳动合同应该和集团公司签订还是和控股公司签订？2、如果和控股公司签订合法吗？风险有哪些？控股公司她们现在是自己交保险自己发工资，集团公司只是指导监督。向这种情况他们的劳动和同应该如何管理？

支招在操作中，注意避免，双重劳动关系和事实劳动关系。与整合后的公司也就是控股子公司签订合同。控股子公司自身具有独立主体资格，因此，劳动合同相关，控股子公司可以独立管理。

26、 若员工在试用期期间，检查出怀孕了，且工作态度差，此时企业该如何处理？

支招：搜集保留该员工不符合录用条件或严重违纪的证据，然后以上述2理由之一可以解除劳动合同。

27、请问外企的代表处和独立的法人有什么区别呢？ 除了盈利和不盈利之外。请问代表处在员工招聘签合同方面有什么需要特别注意的地方吗？

支招：区别就在于诉讼的主体资格，法人以公司为典型代表，可以独立进行法律行为和承担法律责任，在我国现有法律体系下，"办事处"只能称之为法律规定的其他组织，区别很大程度上表现在办事处不能成为诉讼中的主体，签的合同一般不会有效力问题，但是引起纠纷后在法律书面上一般只能以外企公司为诉讼当事人。

28、一般offer中需要包含哪几项？

支招：实践中一般不建议公司发送OFFER，如果一定要发送OFFER，也建议尽量简单，主要提及需提交材料、报到时间，逾期后果，万不得已时，才加上岗位和薪资待遇（这两个方面尽量口头），至于欲签的合同时长切不可提及。

29、哪些劳动纠纷可能影响公司上市？

支招：公司上市的一个重要责任就是信息披露，其中包括重大诉讼的信息披露，但在公司上市前主要的工作内容是对公司合法性经营的审查，所谓的劳动纠纷是否会引起审计出的公司违法事项是影响的参考依据----如果存在，势必会影响公司的上市前审计，如果不存在就不会有实质的影响，法律对"重大诉讼"并未做量化具体的规定，结合现有的社会背景和立法条文，一审在中院（劳动仲裁需仲裁前置，无法直接在法院进行一审）或集体劳动纠纷，考虑到维稳因素，在实际上市过程中会有影响，但法律意义上未必存在。

30、员工自动离职时，如何规避企业的用工风险？

支招：员工自动离职后，根据工时规定达到一定天数，公司可以解除劳动合同，但是公司应以书面邮件的方式告知员工。

离职的书面文本一定要保留好，以阐明离职的原因和双方的权利义务，员工主动离职的，尽量保留手写的辞职文本，另外交接手续应及时和清晰。

31、1、员工试用期发现不合适，很多公司采取延迟试用期的做法，是否合法？

2、员工转正后本性暴露，跟同事相处艰难，本职工作完成很差，公司以什么理由辞退不需要补偿金？

支招：1、不合法。试用期只能约定一次，且不能超过法律规定的上限。2、只能以严重违纪为由解除，才可以不支付补偿金，且公司能证明违纪行为，且对违纪行为的界定或者定义非常明确。

比如，小过的累计，从道一定次数则为严重违反公司规章制度。特别是针对大错不犯，小错不断的员工。

试用期只能约定一次，并在合同中确定，延迟的做法不合法。2、公司规章制度中，应有警告、小过、大过等提增的规定，达到规定，即可解除。

32、企业如何申报"综合计算工时或不定时工作制"，如何规避劳动时间的风险？

支招：申请特殊工时制，一般向单位所在地的区县级劳动行政部门提交申请，具体的所需提交的文件、适用范围各地略有差异，请参看当地规定。特殊工时很大程度上能节约公司的加班费成本，严格执行法律规定即可。

特殊工时制在一定程度上，减轻了企业的负担。风险这块，和标准工时制无异。但是，可以利用计算周期。

各个地区的劳动部门都会有相关的文件和流程。目前，申报特殊工时越来越严格。一般需要，员工或工会的通过，工时休息的安排等。

33、 员工入职后只签订了一份一年的劳动合同，但之后2年未签，社保一直在公司购买，这种情况有何风险？

支招：社保公司在买，也就是员工还在职。目前已属于无固定劳动合同。建议，尽快补签合同。

从法律角度上说有2个风险：一个是超过1个月不满1年的双倍工资风险，但鉴于已经实际工作2年，双倍工资的仲裁时间（1年）已经基本都过去了，可以说这一个风险已经很小了，另一个是1年后法律拟制双方已经形成了无固定期限劳动合同，也就是到期终止的事由公司无法再使用。

34、 公司性质特殊，公司员工都是拿客户的小费，没有基本工资，如何避免劳动纠纷？

支招：按照劳动合同法相关规定，公司员工的工资必须在当地最低工资之上，所以基本工资至少要是最低工资，否则容易引起劳动纠纷。

根据法律规定，建立劳动关系的，需约定劳动报酬，且不得低于所在地最低工资，如无任何工资，则员工一旦仲裁诉讼，劳动纠纷亦无可避免，除非将小费体现为由公司账户发放。

35、 求教老师新员工签署的竞业协议成立的前提条件？上次看个新闻说，如果竞业协议里只有对员工违反协议的处罚条款，而没有员工遵守协议的奖励条款，该协议是不成立的。不知道这种说法是否属实？

支招：你说的那个说法，在部分地方，例如天津，是适用的，在部分地方，例如上海、江苏等地，则不适用。

签订竞业***协议的前提条件是：该员工是公司的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。

36、 最近公司出现离职员工在办理交接手续时，经常请假，新人无法在30日内了解新的工作岗位。我们对离职员工进行了沟通，但是效果不大，这个是责任心的问题，我们真的有点难办的。还有就是新员工入职后办理了社保，可是刚办理却离职了，该费用如何结算? 工资也不够扣唉。

支招：从理论上说，员工工资不足以抵消个人社保部分的，如果公司已经垫付的，公司对员工就产生了一个债权，可以诉讼要求返还，但是这个数额本身就比较小，主张起来费时、费力，确实是法律不能有效进行规范，因为这些行为纯和个人的道德有关，法律无法约束。

37、 试用期员工，突然发病住院，还没来得及交社保，站在公司的角度，公司如何处理恰当？

支招：及时交保，至少对往后的费用可以有着落，至于已经产生的费用，建议一方面要和社保部门积极沟通，另一方面和员工进行沟通，尽量妥善解决。

38、 我们是学校单位，学校老师私自组织学生外出游玩，出了事故，学校要承担责任吗？

支招：法律上不需要，根据侵权责任法应由实际侵权人承担相应责任，但是学校可能需要履行一些道义上或者特殊的配合手续，比如有在校学生人身意外保险的赔付事宜。

39、 最近一些应届大学毕业生入职不久，就会以工资低为由离职，还无责任感可言，给公司造成损失，没有做出贡献的前提下谈条件，我们作为HR怎么去约束他们这种不负责任不成熟的举动呢？

支招：这是社会目前的普遍现象，相信在未来的很长时间都会存在。大学生初入社会，一方面对自身能力的期望值很高，另一方面涉世不深尚未看清世态炎凉，所以我们需要给他们一段时间去感受社会，认同岗位，摸清自身价值，摆好自己的位置。

HR对于不同时间段加入社会的生力军要及时转变管理观念及方式方法，根据他们的长处及短处，针对性的操作。具体的项目建议可以多到网上浏览些如何管理90后与00后的相关文章。

40、 公司对于特定人员（无固定岗位及职能人员，属于处理临时性事件人员且是公司长期员工），如何减少企业风险？

支招：根据公司需要合理计划用工人员，临时性工作如果可以外包解决的，可以考虑其他方式，未必要自己直接用工。长期员工无法处理的，建议设立一些灵活性的退休或福利政策，降低公司的用人成本。

41、 对于老员工，之前没签合同，现重新签订，日期以现在的时间开始计算，之后会存在风险吗？

支招：如果员工同意补签，务必说服员工的签署日写成入职一个月内的时间，不然企业仍旧存在被诉求2倍工资的风险

42、 社保手续在下半月进行报缴，但是员工工资不够扣除的怎么办？

支招：员工个人缴纳的部分，如工资不够扣除，可以要求员工现金的方式交给财务操作。

43、 签合同时有办社保，没办公积金，合法吗？没办理公积金对企业来说，会受到什么样的惩罚呢？

支招：目前劳动合同法中规定的依法缴纳"社会保险"中不含公积金，因此公积金方面的纠纷不属于劳动纠纷。

根据当地政策，当地政策如果公积金允许不办理，则没有处罚，如果需要办理，则必须办理。如果公司考虑成本，可以在考虑各岗位工资的时候，将公积金考虑在内，告知公司也承担了一半的公积金的费用。让员工自己去衡量。

44、返聘已退休人员，劳动合同怎么签呢？

支招：退休返聘，属于劳务，因此可以签订劳务协议，不可以签订劳动合同了

人力资源从业者职业规划的10个典型问题

1、人力资源管理师三级证对HR有多大的作用？

支招：首先，业务能力的提升，通过学习会给我们提供解决问题的方法和思路；其次，结识更多的人脉，参加CHRP学习的话都是来自全国各地大企业HR经理，和他们交流使我们视野更加拓宽，掌握更多的业内资讯；第三，加入中国人资源开发研究会参加每年举办全国HR高峰论坛，近距离接触全国业内知名专家，了解人力资源发展趋势。

2、HR的职业规划要怎么做？

支招：第一，结合自己的现状，盘点自己确定目前能力特长、经济现状、性格特点等；第二，环境分析、社会环境、经济环境、行业环境进行分析；第三，确定自己发展方向，结合在自己的现状和环境确定自己3-5年职业发展路线。另外，HR发展的有两条路线：1、人力资源专员—人力资源主管—人力资源总经理—人力资源总监；2、向专业发展咨询顾问、测评顾问、培训讲师等专业岗位发展。

3、HR现在转猎头还有前途吗？

支招：有没有前途关键还要结合自己职业发展来看！如果自己喜欢这个行业，那就是有前途。其实猎头也是在未来几年发展很有潜力职位之一。

4、人力资源六大块我该怎么去选择适合自己的模块？

支招：做自己喜欢的做的事是走向成功的捷径！按照目前中国企业的管理现状，必须进行规范管理，规范依据标准。标准提升品质，品质创造品牌！品牌成就未来！建议学习人力资源招聘与配置、绩效管理、薪酬管理。

5、人力资源能有什么发展？考哪些证书比较合适？

支招：目前我国企业管理，尤其是民营企业急需人力资源管理。企业发展到一定的阶段，必须进行人力资源规范化、系统化管理。因此，人力资源管理者的前途非常广阔，大有发展！"开发者首先要自我要开发，教育者首先自我受教育"。人力资源从业者要系统学习人力资源选拔与配置、企业绩效管理、薪酬体系管理，然后考取中国注册人力资源管理师。

6、人力资源证书是不是只有国家承认的一个加注册人力资源管理师两种证书？

支招：（1）目前国内人力资源资格证书有两种，一种是社保部的企业人力资源管理师，一种是行业注册人力资源管理师，行业标准高于国家标准。因此，行业的标准相对比较专业。

（2）如果想从事人力资源管理工作，最好学习人力资源管理在职硕士。相对而言，这个更加专业。

（3）目前人力资源管理硕士较为知名度高的学院-中国人民大学劳动人事学院。

（4）首先要熟悉行业基本知识，无论是从事业务工作还是人力资源管理工作，都必须先了解行业知识、行业情况及行业前景。

7、做了几年的HR，感觉好像没啥出路，是不是该转行了？

支招：要做工作分析，首先要记录从上班到下班工作内容，然后对工作内容归类，与相同行业标准进行评价！最后制定出岗位说明书！

8、请问菜鸟如何才能快速炼成HR呢？

支招：只要不断地积累和总结，持续的学习和思考，自己成长的才会快些，如果在参加一些HR培训，你的提升会更快！

9、做HR的适合自己去创业吗？有哪些优势和劣势呀？

支招：这和你从事行业、自己性格、以及所从事创业的行业有很大的关系！

10、职业生涯发展中遇上了瓶颈，如何才能调整好自己心态？

支招：些事情结果固然重要，但我认为过程比结果更重要！只有过程正确了，结果才能够正确！要审视自己的过程！用彼得.圣吉的一句话回答你，看对你有没有帮助："持续准备、不断计划、即兴推出、行动学习"。

销售团队管理：常遇到的20个问题及解决方法

1、新员工受到老员工的排挤，如何解决?

支招：销售人员互相排挤是与利益分配密不可分的。建议，梯队建设制度。如可以让老员工带新员工，同时新员工的收入可适当拿出一部分来回馈老员工

2、员工抢夺客户造成损失，怎么办?

支招：这种情况一般是由绩效考核制度带来的。如果可以按照班次来进行利益分配，可以较好地解决同班次争抢客户的情况。同班次的员工，如果人数在5人以下，可进行班次统筹管理，即该班次完成的总任务，总提成拿出80——90%平均分配，剩下的一小部分，有该班次负责人根据当班的情况来奖励表现特别突出的员工。强调一点，只有英雄的团队，而无英雄的个人。

3、如何更加有效的控制销售成本?

支招：商品本身成本，是由销售部门发起，结合其他同行业销售现状，同时考虑到自身盈利毛利点来定价，制定出完善的价格体系。在价格体系的基础上，设定打折权限，如销售总监7折，店长8折等等。如在价格体系之内，则直接进行销售，如越过权限，则需上级领导审批，这样就可以避免事事汇报的窘境。

4、如何做销售部的绩效考核?

支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：（1）、公司成本各销售区域成本 (商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本(总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等)，这个可以从财务报表中体现。（2）、公司毛利率 (这个是公司是否盈利的关键点)（3）、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)（4）、营销活动预算(在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支)（5）、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。

5、除了薪酬还有什么方法可以激发销售团队的斗志?

支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。

6、如何才能带动起销售人员的积极性?

支招：从销售人员的职业特点来看，就注定我们在给他们设计薪酬方案的时候，需要采用高激励性的薪酬方案，也就说，首先需要解决的就是制定并严格执行符合本企业特点和岗位特点的薪酬标准和考核方案;其次，在对销售人员的管理方面，建议减少对其日常行为的管理，着重关注业绩和客户满意度等方面的指标。

7、如何让公司新业务员迅速上手?

支招：从三方面解决吧：1、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。2、加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。3、直线经理人应该在企业文化的指导下安排员工开展工作。

8、医药销售有哪些比较好用的招聘网站呢?

支招：医药行业有一些专门的网站，比如适合销售人员招聘的猎才医药网和医药英才网、适合研发人员的丁香园人才网和小木虫论坛等等。

9、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办?

支招：这个是属于薪酬方案制定的问题。1、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。2、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。3、尖兵员工，要"画饼"，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线(高提成)

10、销售混乱的现象该如何制止?

支招：这个是属于公司制度问题。第一，主管权限和普通员工全是是不一样的，那么主管掌握的内容和普通员工也是不一样的。有的是需要主管亲自去抓~而一些普通工作(拿发票，退货)则可以交给一般人员去做，要学会分工!

11、工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?

支招：伞式管理，只有一个领头的，不能有小团体(有的话就调岗，起码不能在工作中互相影响)，领导做到不偏不倚，公正无私。

12、销售与管理区别大不?

支招：如果需要开拓市场，就需要一个既富有开拓精神又富有管理精神的人来带领团队;如果需要维护市场，就需要一个管理能力强的人来负责。从个人的角度来讲，我不太赞同只具有市场开拓能力而没有管理能力的人来带领销售团队。

13、如何善意提醒总经理开会啰嗦导致员工加班现象?

支招：会前制定会议章程，按章程开会，同时由主持人把控时间。时间是在会前与每位需要发言的人员提前沟通好的，无特殊情况，不能超过已拟定好的会议时间。

14、人员流失严重短时间采取什么办法比较好?

支招：短时间只能提高员工的待遇。但长期的话，只能从公司整体业务提升来解决，所谓，大河有水小河满，大河无水小河干

15、如何才能快速招聘到一批销售?

支招：销售人员不一定是要专业出身的。标准：1、热爱销售工作，做充分做好销售准备2、自律性强，执行力强的人3、能几块熟悉公司业务的人

16、销售常年在外，又如何监控他们呢?

支招：日报、周报、月报、月总结、月度分析会议、季度销售总结大会，很多和销售沟通的方式。

17、如何改变销售在公司的话语权太高这种格局?

支招：销售成为企业发展的"龙头部门"是法避免，因此会出现薪水高、强势等问题。其他部门先将心态放平和，要看到销售辛苦付出。其次，对于销售部门人员的强势，是由管理层、老板以及企业文化所造就的。作为HR或者其他部门，如果已经身处在"销售人员强势"的企业，唯一能改变的路径就是对于原则性的规章制度立场要坚定的去要求销售部门遵守。

18、防狼培训应该教给这些女员工哪些方法呢?

支招："防狼培训"我觉得主要还是侧重于礼仪培训，如：如何与客户交谈，如何摆好自身的身段。很多时候，自重是女销售员最最重要的自我保护武器。当然，对于一些无理取闹的人群，建议企业可以考虑为女员工配备防狼器，以备不时之需。

19、请问新进销售缺乏定性，流失率高怎么办?

支招：新人员流失率高最主要的原因是不能很快的融入团队。要做好岗前培训，让员工了解公司，了解自己的职责，了解自己的晋升渠道。同时安排老员工帮助新人尽快的融入团队。

20、新来了一批刚毕业销售，怎么让他们稳定呢?

支招：合理的同行业薪酬，合理的晋升渠道，良好的企业氛围。做好这几点，是去是留是看他们自己了。

绩效考核落地二十四大基本问题以及解答

1、Q我想问问绩效考核之后要如何去把考核的结果体现出来呢？

A考核的直接结果就是分数，每个考核周期，比如每月，每个人，都会有当期的考核分数，另外，还会有该分数如何来的，一些支撑的信息，通过表格表单体现，比如销售报表，客户投诉次数统计等

2、Q怎样根据绩效排名算绩效系数？ 我们公司绩效奖金=绩效系数×应得奖金，系数范围在0.85-1.1，怎么根据最终名次算绩效系数呢？就是说，考核指标加起来一共100分，考核最终分数怎样转换为绩效系数呢，老师可以指点一下不啊？

A根据分数划分等级，根据等级划分系数，系数可以设计，可以和分数保持一致，也可以突破，比如，95以上系数1.2 85分以上系数1 等等，以下为示例分值范围考核分级业绩系数96～100

3、Q平衡计分卡中怎样确定权重和考核周期啊？

A权重根据考核指标与被考核人的关系来判断，是该被考核人最主要承担的，就占比大，次相关的，就占比少，没有一个绝对的标准。另外，考核周期，一般基层为每个月考核，中高层按季度和年度考核，不过，在绩效考核

4、 Q（1）、对于中小型企业，岗位繁多，但相同岗位人数很少，员工考核采用何种方式比较适合？我们当前采用的是KPI考核+相对排序+强制比例分布（即同一部门内部员工先按KPI考核算出得分，然后进行内部排序，排名前5%为A，排名前15%为B，以此类推，最后为E），但是员工普遍不满强制比例分布的方式，认为不同岗位之间无法排出优劣顺序，且每次考核总有人因排名最后而导致奖金全无。请问这种方考核式是否合适？是否有更好的考核方法？

（2）、对于工业品制造业的公司，销售人员适合采用何种绩效考核和奖金发放的方式（KPI考核？利润提成？或者其他方法？）

（3）、对中高层管理者采用何种考核评估方式比较好？如何考评管理者的能力（如创新能力、领导能力等）和价值观？

5、A 1、1、如果每个岗位的人数少，首选还是需要按照各岗位来进行考核，但不宜进行强制分布，因为同一性质的人太少，不便操作，非相关的在一起强制分布，是不公平的

2、销售人员考核还是要以业绩、回款、新客户增加等为主，建议采取提成+奖金+罚金的形式进行，简单明了，实际上，这本身也是一种考核，并不是说非要有所谓的考核指标去评分

3、中高层的能力考核，如果公司没有能力素质模型的支撑，任职资格体系尚不健全，建议不要硬性考核，还是以绩效，业绩为主，其他方面，采用高层综合、模糊评判的方式

6、Q咨询一下关于绩效考核如何落地？ 针对于管理人员和行政人员考核指标如何相对合理？绩效考核指标如何指定比较合理？如果公司进行绩效考核如何进行前期的准备工作，公司应从哪方面进行相关资料的准备

落地有两点很重要，1是考核指标信息的收集；2是考核结果的运用，你可以去看下我的文章〈绩效如何落地〉

2、管理，行政人员的指标设计，看他所处的层级，中高层的，可以设计一些公司层面的财务、运营指标进行考核，基层的以他们本身的工作内容为主提炼指标，比如有没有内部投诉、有没有出现延误、错误、浪费等，每个岗位都能提炼出考核指标的

3、绩效的准备，首先是大家的心态准备好，解除大家的抗拒和害怕心理，告诉大家做绩效对公司、对个人的意义所在，其他的准备很多，比如原始信息的收集、职责流程的明确，薪酬的接口等

7、Q考核的指标要怎样定，是由部门负责人自己定，还是人事部定？

A以被考核人的直接上级意见为主，人事部起协调和顾问作用，在旁边把关

8、Q我们公司实行对部门整体考核，发放部门考核工资，那么部门二级考核工资，也就是说怎么把本部门的绩效工资分配到每个员工身上，怎样做才真正公平、合理？

A没有绝对的公平，如果员工暂时还没有实行绩效考核，我们只能根据他们的职位级别，如主管1.0系数专员0.8系数等，或者根据大家的工作量和平时完成情况来进行分配了

9、 Q作为一个大型集团公司人力资源部，在实施绩效考核工作时，考核工作组应该由哪些部门组成比较合适？ 比如公司设有风险运营、营销管理、质量、财务等专业职能部室，还有具体业务单位。

A建议是高层带队，人力资源部协调，各个部门经理都是绩效考核小组成员，另外，一些关键的部门负责人设置为副队长，明确责任，加大他们的参与力度

10、 Q目前我司实行月度和年度考核，但是月度考核系数最高1.0，也就是说没有加分，而年度是否有加分还未定，请问这样的考核是否合理？

A不合理，1、月度没加分，年度可以设计加分。如果绩效进行还比较顺利，一般初期也不会考虑设计加分

2、就算没加分，如果成绩在100分，或高分，对应的系数可以设计为1.1及以上

3、可以考虑设计一些额外的奖励

11、 Q现在绩效考核的最终结果就是扣分，扣工资，如何把这种负向的激励变成正向的激励呢？真正实现绩效管理的目的和预期的改善工作质量的效果？

A两种方法

1、设计加分项，得分高者奖金超过奖金基数

2、成绩优异者和调薪、晋升挂钩，而不仅仅发放奖金

12、Q怎么样利用绩效考核提高员工的积极性？

A高层重视、考核结果有奖金、鲜花、升职正刺激有降薪、淘汰负激励外加公司辅导、能力提升即可

13、 Q绩效考核对现代化企业管理的重要性不言而喻。目前大多企业绩效考核结果和期望目标有差距，如何使绩效结果达到最大值呢？

A慢慢来，有耐心。分部门、分岗位、逐渐加大考核力度，完善绩效的配套设施，另外，完善公司的基础管理，让绩效逐渐准确、有力

14、 Q1.绩效考核可以说是用今天的结果考察昨天的过程，存在一定的滞后性；更为重要的是我们要用这种因为昨天的行为而造成的结果来影响明天的工作。这样的双重滞后性是否存在先天的不足。

2.在中国很多中小民营企业中，普遍采用的考核模式，基于两个要素：一是公司或团队业绩，二是领导的层层评分。你如何看待这种普遍存在的考核方式，有什么好的建议吗

A1、绩效考核：先定目标、过程辅导监控、考核、反馈、改进，其中过程辅导和监控很重要，包括一些措施，是我们有好的结果的前提，这点不能遗忘！结果不论好坏，我们都需要去承担，去激励，如果说有影响，也是积极的影响，不是滞后阿

2、方式没有对错，只有适合与否。你说的那两个要素，也是分层级的，高层当然对公司业绩负责，部门经理对团队业绩负责，而基层对自己的工作负责就可以了。我不太赞成领导的层层评分，定下目标，完成情况打分即可！

15、Q行政后勤类员工适合做绩效考察吗？如何做？

A不太适合做，直接采用奖惩机制即可

16、Q考核分数应该由谁来评分？

A你好如果是定量指标，由指标信息的提供者了，具体分数的计算，由部门经理或人力资源均可

17、 Q公司执行目标管理，很多团队负责人的业绩目标设置都偏低，除了公司高层的强制执行提高，有哪些措施让负责人主动提高业绩目标呢？

A1、设计个目标承诺大会，公众承诺，低不了，也不好意思不完成

2、另外，还有个办法：目标=（个人承诺+公司要求+ 以往好业绩）

3、设计底线目标、奋斗目标、挑战目标，完成越高，激励越大！

18、 Q我们销售部的业绩只有年底考核，平时每月的考核就，只有客户拜访（不是每月都有）、打电话、想请问老师，还有哪些指标适合考核的？

A当月业绩、回款、意向客户增加个数、送样个数、客户投诉次数

19、Q如何在企业转型期间完成绩效考核工作？

A考核转型期的关键工作，和正激励挂钩一些和转型期非相关的职位或指标，暂时不考核

20、 Q我们现在是直接领导评分，部门负责人审批，这样一来各部门人员的分数较高，且分数几乎相近，如果按照分数段来划分等级，优秀的人员太多了，如果强制分布，部门负责人有意见，请问老师怎么做比较合适？

A需要增加量化的指标，取消定性的人为判断！让事实和数据说话！

21、Q业务人员的考核指标分哪几部分？

A业绩、回款结果类送样、客户增加——过程类客户满意、投诉——市场类还有平时的工作量等，当然，选择重点指标考核

22、 Q对于生产制造型的企业来讲，研发人员的指标应该如何设定为好？因为他们产出成果的时间可能会很漫长，最主要应该以哪几个唯度来进行设计与量化？

A研发人员，可以设计月度考核，以及项目考核月度考核主要是平时的工作完成情况，和其他部门的配合情况，结果和绩效考核奖金基数挂钩项目考核，提前设计好各个项目的奖金基数，根据项目完成时间、质量、成本等进行

23、 Q比如人力资源部人员、财务部人员、信息部等部门行政人员的工作较难量化，怎么做考核？

A都可以量化的。人力资源：招聘计划完成率培训计划完成率工资核算等

财务部：各类报表上交及时、准确率工资，应付款的发放及时、准确，成本费用的控制等，从他们的具体工作内容入手，从时间、数量、成本、质量等纬度进行考核

24、 Q公司推行绩效考核多年，现在对部门业绩目标考核方面指标越来越多，权重越来越小，感觉每项工作都是重要工作，缺一不可，人力部忙的团团转，下面人无所谓，到期填填表就可以，如何改变这种状况？还有指标设定时有什么好的技巧没有？

A建议砍掉所有多余的指标，建议每个岗位的指标控制在6个之内，加大相关指标的权重，让当事人真正紧张起来

薪资结构设计：常遇到的20个问题及解决方法

1、公司的薪资结构可以有哪些是工资条中显示?

基本工资+职务工资+各类岗位补贴+加班费+保密工资+提成+奖金等，都可以显示

2、如何设计薪资结构，怎么建立宽带薪资?

大致可以分为以下几个步骤：(1成立薪酬委员会;(2工作分析;3)位价值评估;(4岗位分层级(5选取标杆岗位并计算薪酬等级(6设定年薪和月薪(7设置月薪五级工资制(8)置固定工资、绩效工资

3、如何通过薪资激励调动业务人员积极性?

企业的提成法有很多种，可根据公司不同的运营状况选择提成办法，首次提成法、菲尔德1、菲尔德2薪酬法都可以作为参考，切记，选择前一定要先了解清楚公司的状况，不能盲目设置和实施!

4、工人的绩效应当占整体工资的百分之多少?

工人的绩效工资分两种，一种是工时制，一种计件制，工时制的绩效工资设置在20—30%比较合理，计件制类似营销的岗位，绩效工资的比例可以超过60%以上

5、工资间宽应该设多少比较合理?

在薪酬体系建设过程中，通过岗位价值评估，分出层级，确定月薪的时候可以按照每个岗位采用5级工资制，等级与等级之间幅度一般在10%—15%之间，12%为中间水平。

6、绩效工资是归纳在工资里还是作为工资外的一部分?

一般情况下是不可以固定工资直接转绩效工资的，企业推行绩效考核，意味着薪酬成本的增加，同时也可能带来效率的增加，可以在原来的固定工资里抽取很小的部分，然后额外增加一定的比例共同作为绩效工资，员工考核得到60分，至少可以保证原来的工资不会少，超出60分以上，就可以拿到额外的增加的部分工资!

7、宽带薪资怎么在一个注重资历的传统企业中有效施行?

1、做好详细的工作分析;2、做好岗位价值评估(可以明确贡献值)3、明确职位晋级和晋升标准、定期考核，用事实说话。

8、在公司和员工之间怎样才能找到薪酬的平衡点呢?

要么给钱，要么给爱……钱少的多关怀，钱多的时候也可适量关怀薪酬是两个部分，薪=薪水，酬=爱

9、老员工抱怨薪资比不上新进员工怎么办?

建议如下：1.健全公司的薪酬体系;2、明确岗位晋级的标准，制定好考核指标，定期考核;3、每一个匹配的薪酬和职位晋升等级挂钩;4、新入职员工不能采用谈判薪酬，要按照薪酬体系来执行

10、销售人员的薪资比例如何设计比较好?

40%左右的固定薪资+70%的绩效工资然后加额外的奖金和提成

11、服装工厂绩效比例在薪酬里要怎么设置比较好呢?

按照营销类、职能类、技术类来划分，比例分别为60%左右，40%左右，20%左右，另可结合公司的实际情况设置!

12、薪酬设计上要注意哪些误区呢?

1、同岗同酬：位也要有级别区分，级别不宜过多;2、薪酬无上限：完成任务的同时避免纯粹按比例考核，上有封顶可避免成本过大;3、无止损线：纯粹的按任务完成率来考核是不行的，要有保底线。

13、如何通过薪酬杠杆激发员工的积极性?

薪酬的核心在于薪酬设计要和员工的期望值匹配，员工努力一下，就能得到自己想要的，而且公司要明确告知和薪酬等级匹配的晋升标准。

14、做薪资调查的时候效果并不好，怎么办?

薪资调查结果不存在好与不好，调查结果只是作为参考依据，让企业知道当前的企业薪酬水平与调查结果的差距，实际薪酬等级设计师要结合企业运营状况。

15、对业型公司来说，加薪的幅度以及频率该如何控制?

创业型的薪酬表一般情况是选择行业中小薪酬水平的，调薪的是难免的，幅度可以稍微小一点(相比同行)，多一些精神鼓励和刺激，甚至股权、期权激励均可。

16、每年员工的涨薪幅度中、高、低的比例大概是多少?

薪酬涨幅通常情况至少不能低于7%，因为每年物价上涨大概的5%左右，一般10%是比较合理的，超过12—15%以上，都是比较具有吸引力的

17、如何将职位评估结果跟薪酬很好的结合呢?

职位评估是做好薪酬设计的一个步骤，换句话说，如果职位评估不准确，那整个薪酬体系就没有意义，并且不能执行;建议采用点值法，从组织影响、任职资格、管理职能、职责范围、问题解决、环境条件等方面进行评估。

18、在做年度人工成本预算时有哪些是重点要素?

1、结合公司年度战略规划做预算 2、薪酬调查数据 3、企业当前薪酬数据及浮动数据

19、薪酬设计上要注意哪些?

这里有个薪酬设计十大误区1、销售递增提成制;2、同级同薪制;3、经理只发团队奖金制;4、目标设定限制提成制;5、固定工资转绩效工资制;6、完全固定薪资制;7、无限工龄制;8、大包制(部门负责人全权负责);9、老板限薪强压制;10、个体另给红包制;11、年底红包法

20、未来薪酬设计有没明确的发展方向?

公司可以成立薪酬委员，商量对策!管理人员、财务人员、员工代表、HR

前IBM人事经理Winnie：谈薪资二十九个常遇问题

1、Q一般对于新员工的薪资制定以什么为基准啊？

A工资体系里，相应的岗位层级里面的宽带范围，用低限。如果没有成型的体系，可以按照销售类，技术类，职能类的岗位，分别定出一个新员工的入职薪资标准，对社招和校招的，可以区别对待。

2、Q小型企业中薪酬与福利管理如何规范化呀？

A做个薪酬体系，设定职级，岗位，根据市场相应薪酬数据，分别定出一个范围，或者定出一个额度。流程管理上也需要设定，由谁来制定薪酬标准，谁来提出薪资调整，谁来确定。以及薪酬管理，比如，什么情况下可以调薪，调薪的条件等。

3、Q若员工提出要加薪怎么办呢？

A制定薪酬管理制度，把调薪的条件，以及流程等定下来，根据制度来做。

4、Q薪酬设计要解决哪几大关键问题？

A1、基于岗位价值和能力的层级薪酬框架。2、根据公司的情况，看公司的薪酬是以解决员工稳定问题为主，还是解决吸引人才为主。3、薪酬管理制度，调薪的条件设定，流程等定下来，依据制度里实施。4、市场数据的了解。

5、 Q随着市场的变化，很多时候新员工入职时的工资会和老员工的差不多，老员工总是觉得不公平，这个怎么处理呢？

A首先HR应该建立薪酬管理制度，里面包括岗位层级的宽带范围。员工的薪水不是根据来的时间，而是根据他的价值，入职时需要评估他的岗位，职位，再根据薪酬体系给出相应的额度。同时HR也要给出员工发展通道和晋升的途径，老员工的能力一旦提升，那么要做晋升，做评估，再对应薪酬体系给予调整。

6、 Q我企业有这么一位员工个人能力很强去年把她提升为部门主管工资给她加上去了业绩提成也提高了但是这次由于我在其他公司聘请了一位熟练工底薪比她高业绩提成比她低（实发到手的还比她低了1000多）昨天发工资被她发现后她带领其他三位熟练工辞职请问我该怎么办？要如何补救啊？

A 如果没有较成熟的薪酬体系的话，就把后来者的底薪和提成的部分调整下，总额保持不变。

7、 Q如何解决新老员工的薪酬问题，现在新员工和老员工她们的岗位是相同的，工资也相差不大，所以老员工她们有不满情绪，如何解决这个问题呢，虽然我们从年功上已经拉开了差距，但是她们还认为差距不大，20-30年工作员工与刚进厂人员相差不大。想请教专家有好的解决办法吗？

A如果是生产体系的员工，可以设置层级薪酬，根据能力，给出等级薪酬，级差根据企业的情况来设定。

8、 Q宽带薪酬的设置带宽设置几个档比较合适，专业技术人员她们如果实行宽带薪酬如何设置带宽和考核，针对于他们的横向和纵向晋升如何设置比较合理，如果针对于销售人员在她们现有薪酬的基础上能否实行星级考核？

A横向和纵向晋升您指的是否是员工发展的双通道，即专业方向和管理方向的？同样的，走专业方向就按上面所述给出层级，到了一定的层级，比如资深××，就可以同时有主管××，经理××的层级可以走。

薪酬层级的设置根据公司规模，一般中等规模的企业1－15层比较合适，比如包括从市场价值最低的岗位到总经理。专业技术类岗位可以设为助理，技术员，助理××，工程师，高级××、资深××、专家等。

9、Q能推荐一下关于宽带薪酬设计及实施的案例方面的书籍或资料吗？

A《任职资格管理与宽带薪酬设计》作者：蒋伟良等出版社：企业管理出版社

10、 Q公司在不同的阶段，有不同的薪酬制度，但是在薪酬待遇方面，往往存在着随意性和偶然性，如何来避免公司内部不公平性问题出现呢？

A建议薪酬体系，或者一张宽带薪酬表里面，每一层级里面涉及所有的岗位，包含所有族。或者分族做薪酬表，族之间有一定比例的差值，例如市场类的是一张表，研发类的是一张表，当然所有的岗位的所有层级的薪资额度都要跟市场上的数据做为依据来设定。

11、 Q我们公司在原有薪酬同岗不同酬，薪资标准不通一的情况下，需要制定薪酬制度。

我们是食品制造业，薪酬制度要分计时计件工资、销售回款提成、绩效工资

1、不知采用薪等薪级划分的方式，制定各岗位的工资是否可行？

2、薪点数的制定标准定为多少较合适？

3、岗位工资等级设为几等几级较为合理？

4、基本工资的设置包含岗位工资、浮动工资。其各自的比例为多少较合适？

A1、薪等薪级可以使用，他是对岗位价值的体现，与工作量、绩效、提成无关。

2、薪点数的计算方法比较复杂，需要参看邮件内容，计算公式是：X=(A-G-R)/∑D÷12

X点：点值(单位：元)；

D：职工个人岗位薪点总数；

A：本年度上级核定的工资总额；

G：预算奖金总数；

R：工资含量内津贴补贴的年度总数。

由于企业工资总额受企业效益制约，所以薪点点值及职工收入，都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。

3.几等几级根据公司具体情况。

4.根据岗位特性和需要激励的程度来设定比例。若销售类岗位，浮动的比例可以大些。

12、 Q如何确定自己是否适合从事薪酬模块，如果需要培养下属从事薪酬模块，应该从何着手呢？

A从事薪酬模块，包括建立模块和实施日常的薪资发放核算。建立模块需要了解公司整体业务情况，业务环节，从而比较清楚公司内部的大部分岗位价值的情况。如果你的工作涉及到比较全面的HR管理，薪酬是适合做的。培养下属的话，建议其借鉴其他管理规范的，同行业或者同规模的企业的薪酬管理方法。

13、 Q如果员工工时每月超很少，一年超时2-3天，这个情况我们如何解决，在换休不可能，目前我们资金紧缺情况下如何解决？

A积攒调休，留到可以调休的时候调休

14、 Q通过校园招聘的学生有一年的实习期，期间拿的是协议工资。年满后实行定岗定薪，部分岗位的薪资低于之前一年的协议工资，导致了很多学生的离职，请问老师有好的建议或者解决方案不？

A 评估实习工资是否过高，或者是否需要根据岗位给出不同的实习工资。岗位工资低于实习工资，也许要评估，做调整。

15、 Q我们公司目前想进行薪酬结构调整，目前正在推行阶段现象咨询一下推行宽带薪酬需要作哪方面的准备工作，我们还想宽带薪酬与绩效考核一块推行，但是就是不知道如何给员工沟通，从哪些方面给他们沟通。宽带薪酬与绩效考核的正常推行实施的流程有哪些，如何进行推行，我们应该做哪些工作？

A1、依据岗位类型把绩效工资纳入工资结构里。

2、做宽带薪酬，需要梳理公司组织架构，部门设置，层级设置，岗位设置。根据岗位内容和要求做岗位价值评估。再参考市场薪酬数据，做岗位匹配，给出每个层级，岗位的薪酬幅度。

16、Q如何提高员工对薪酬的满意度？

A可以让员工知道公司薪酬设定的方法和标准，薪酬管理的制度。

17、 Q不同行业在薪酬带宽设置上是否会有区别，薪酬宽带设定多宽以什么为标准呢？

A宽带薪酬的设置方法跟行业没有关系，只是在具体的岗位上薪酬的数据有可能不同。每个级的宽带的幅度根据公司所涵盖的岗位，级别数量的设置有关。

18、 Q虽然我们制定了薪酬制度但是在实际的工作和操作中，遇到部门职责调整后岗位职责增加后薪酬与实际付出不一致，导致员工发牢骚，这对这种情况我们如何解决？

A企业组织架构调整，部门职责调整，岗位职责增加等，都要把薪酬制度，特别是岗位的重新评估，根据市场数据做相应调整。

19、 Q公司现有薪酬体系不健全，导致同岗位工资差异巨大，公司内部利益关系较为复杂，请问如何设计薪酬？

A梳理组织架构，部门设置，层级设置，岗位设置。做岗位价值评估，根据市场数据做出岗位的薪酬标准。评估员工，确定其岗位。

20、 Q对于新招的员工，由于待遇要求过高，但是公司又大量需要其专业相关的人才，可其公司支付不了相应的薪酬，如何处理呢？

A跟主管领导沟通，根据业务发展需要，确定是否需要调整资源的投入。

21、 Q 我们目前正在推行绩效考核，不知道在绩效考核中如何设置薪酬结构激励员工努力工作？

A在薪酬结构里面，根据需要激励的程度，设定绩效工资在标准工资里的比例。

22、Q 请问绩效工资设置比例为工资总额的多少为佳？

A 根据岗位性质。参考：标准工资=岗位工资（60%）+绩效工资（30%）+综合补贴（10%）

23、Q 如何进行岗位管理?

A 建立岗位素质模型，确定岗位工作内容，责任。居于素质模型的标准进行岗位员工的招聘，培养，给予确定相应薪酬，绩效管理里的KPI也基于岗位职责。

24、 Q 生产一线员工长期上班加班，无法享受年休假，年末如何清理此类假期？ 有些老员工年休假已达10天，是通过工资补偿还是怎样？通常是几倍工资？

A如果设立计件工资，就可以解决加班核算问题。

25、 Q 关于员工薪酬福利问题，合理的有效的员工福利如何设计？

A福利方面，要根据公司先阶段情况。在一定预算下，先给出政策要求的，先要合规。然后做下员工调研，按照关注度排序，根据预算来设定。

26、 Q新成立一个部门，专管新产品的研发，为了保证项目的成功，怎么制定合理的薪酬体系呢?

A1.在基本薪酬内容上，可以考虑项目预算制。根据项目需要投入的时间，人力做出预算，如提前完成，超过的部分作为奖金。

2.项目管理制，把基本薪酬内容里设立出一定比例的绩效挂钩部分，根据项目进度计划给予评估，与薪酬挂钩。

27、 Q作为一名HR，面对员工提薪的要求，该怎么去处理呢？公司目前没有薪酬制度，要加薪都得通过老板同意，可是一般向私企老板提加薪要求等于白搭，该怎么去平衡要求加薪员工和老板直接的关系呢？

A跟老板沟通下，现阶段业务重点是什么，要达到业务目标需要投入资源，如果在重点人员上未投入，可能出现的情况是什么。

28、 Q我们公司50人的规模以前没有所谓的薪酬体系，都是来了员工，有老板定岗定薪的，他的依据主要是员工能给企业创造的效益和价值，也综合考虑下工作时间和学历什么的，现在公司想做薪酬体系，公司处于快速发展阶段，岗位工作复合交叉的比较多，请问该怎么做好薪酬体系的设计呢？

A做下岗位价值评估，借助市场上的薪酬数据做简单的岗位薪酬标准

29、 Q关于能力薪酬的方面，公司现在有自己的薪酬体系和相应的薪资标准，但在薪酬体系的运用中，觉得动态运用，还存在一定的问题，也就是说，制定出来但具体的使用和适用上，要进一步使它效能最大化，为此，想在职业发展通道方面我想跟薪酬接轨，尤其是技术类型的人才，和低端电工方面的人员，设计能力薪酬的时候，我要注意哪些，其次，在设计的时候，我要考虑什么？

A职业发展通道就需要把完整的岗位，职级设定出来，然后一并也反应在岗位层级薪酬体系里面。电工类技术性岗位，可以结合职级的设定，一并分为中级**，高级**等

因字数限制还有第二篇！！！！